这样老教师就特别愿意把自己的课备好

日期:2019-05-31 23:18

  与李希贵相熟的人都知道,他大部分的管理思想与策略,来自于对西方现代管理思想与制度的完美运用,今天就让我们追根溯源,通过李希贵的讲述,直接触摸那些鲜活的西方管理理论与实践,希望能给大家更深入的启发。

  我非常幸运,当老师第一年就从书店里发现这本没有任何装帧设计的黄皮书——《给教师的100条建议》;我当副校长后也非常幸运,很快遇到一本企业管理的书——玛丽·凯的《掌握人性的管理》。后来我慢慢体会到为什么好书总是被遇到,因为我逛书店比较多,所以遇到它们的机率就相对高一些。

  玛丽·凯本来已经退休了,在家里待了一段时间之后,她问自己:这一辈子就这么过去了吗?后来一振作,创办了一家叫“玫琳凯”的化妆品公司,产品已经销往中国。玛丽·凯积累一生的经验写成了这本《掌握人性的管理》,其中有一句话对我启发很深:“每一个人都渴望自己成为重要人物,管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。”她说:“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前,我便假想他胸前戴着一个徽章,徽章上写着一句话——让我觉得自己很重要。”她定制了粉红色的凯迪拉克,作为员工的最高奖赏。这个颜色她买断了,不能卖给别人了,只要开着粉红色的凯迪拉克就是她最优秀的员工。

  我在高密四中当校长时,学校经费紧张,每个月都要向周边友好单位借钱给老师们发工资,就更不要说给老师鼓励了。怎么办呢?我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉自己很重要。学校里有一个化学老师,刚开始教书的时候是一个很优秀的老师,可因为他是中专毕业,随着知识的不断加深,他不适应了,只能去当化学实验老师。慢慢地他在学校里有点被忽略,有时候脾气暴躁,态度不好,别人对他也没有足够的尊重。

  后来我们就想了一个办法,教师节的时候我请了一个书法家朋友给他题写了一个条幅——“三朝元老”。就是说这个老师在学校已经经历了三任校长,是元老级的人物,他过去有辉煌的成就。刚开始他把这个条幅挂在办公室里,放寒假了他就卷起来挂到家里,等开学了,又卷起来带到学校。这个条幅也引发了大家对他“元老”身份的追问,慢慢地大家便了解了他的过去,特别是一些不了解过去情况的青年老师,越来越尊重他,他也开始调整自己。这是30块钱裱的一个条幅带来的效果。另外一些对学校做出突出贡献的老师,我们也没有钱来鼓励,那怎么让他们感觉自己很重要呢?我又请那位书法家朋友题字,1994年给十几位老师题了“功勋四中人”,然后扯一块布料做牌匾,所有老师都把牌匾挂在家里最显眼的位置。

  在十一学校,我们也在变着法子让老师感觉自己重要。每个月我们会评选“月度人物”,并将他们的事迹制作成海报张贴在校园里,从普通教员到后勤人员,都有机会成为“月度人物”,这对他们来说是一种认同。

  甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。前年教师节的时候,老师们都收到了学生的礼物,他们全都成了全球一些著名杂志的封面人物。开始他们有点惊讶:自己什么时候成封面人物了?而且你喜欢什么杂志就会成为什么杂志的封面人物。你喜欢探险吗,那你就成为探险杂志的封面人物;你喜欢时尚吗,那你就成为时尚杂志的封面人物。我非常幸运,荣登美国《时代周刊》的封面,我也感到自己很重要。

  2012年校庆的时候,我们没有搞任何仪式,但是我们请一些杂志来介绍我们的老师和学生,《未来教育家》、《人民画报》等都做了专辑。其中,《人民画报》用照片记录了十一学校60年最后60天的生活,有大量老师的照片和名字、大量学生的照片和名字出现在了这本杂志上。出一本书也可以让老师和学生感到自己很重要,《学生第一》出版的时候,出版社的编辑老师问我对封面有什么要求,我说只有一个要求——让更多的老师和学生出现在封面上,因为这本书是集体创作的。非常感谢他们做到了,封面上出现了100多名老师和学生,并把全校老师的名字也印在了扉页上。

  我之所以在管理学校中做了许多类似的事情,与《掌握人性的管理》这本书的影响是分不开的。

  经济学上有一个重要原理:要解决一件事情,我们会依赖过去的路径,但有的时候,依赖过去会成为进步的障碍。当已有的经验遇上新的问题,我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它,若是有人突破了这个路径,就叫创新。在一所很著名的大学里,有个学院的院长希望把不同专业的学生交叉安排住宿,也就是专业不同的学生安排在同一个宿舍,但被学校否决了。因为学校觉得这样没法控制学生,学生容易联络起来闹事。请问现在联络还要在一个宿舍吗?有微信了,有飞信了,有微博了!但学校却依赖这种路径去解决新问题。

  在十一学校,我们没有行政班,那如何组织大型活动呢?比如升旗仪式,有的老师就问我哪些老师去参加。过去都是一队学生后面站着一位老师,我说为什么一定要一队学生后面站着一位老师?他们说,因为过去一直这样。过去这样就对吗?如果一个老师都不站,升旗仪式还做得很好,我们就成功了。

  走班上课之后,学生有大量的自习课,学生的自习课到哪里上呢?我们有路径依赖——刚开始,有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。我有一个问题要问:有些学生希望读语文课外书,你为什么让他去物理教室?有些学生喜欢做化学实验,你为什么让他去生物教室?必须让学生自己选择自习教室。再比如,走廊里分配给学生一个储物柜,过去有行政班时按班分配,没有班了怎么分配?按姓氏笔划还是按拼音顺序?或者按照男女生?很纠结。为什么?路径依赖,还是传统的分配思路。何不叫学生去选呢?学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子,如果有多个学生想选同一个柜子,由他们自己去协商,协商的过程就是一种教育。

  赫胥黎说:“一个人的经验不是指他亲历过什么,而是他应对情势时的方法和态度。”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢?在一个组织里,管理者往往会成为发展的瓶颈。为什么?因为我们形成了太多的固定思维方式。微信之父张小龙能开发出微信,就是因为他“不为自尊心而战”。刚开始,腾讯在内部组建了一个团队试图开发新产品,但是很长时间都没有成果,为什么?他们没法否定自己。后来成立了一家独立的公司,于是微信就诞生了。如果你有自尊,也正在想着保护好过去那个自己、过去那个产品,那你就无法创新。

  去年冬天,我在十一学校学生公寓东边发现了一棵不落叶的树。所有的树都落叶了,为什么这棵树没落叶呢?因为这棵树已经死了,它没有力气落叶,落叶也同样需要力量。你要否定过去的那个自己,你就需要强大的内心。

  《马斯洛人本哲学》、《领导学》启发我思考,到底应该用“机制”还是用“需要”撬动学校的发展

  机制是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字眼,特别是我们处在一个刚刚从人治逐步走向法治的国家,大家往往对机制更加迷信。但机制的存在到底是为了什么?我们必须去追问。

  管理学上有一个经典案例,叫“分粥的故事”。有7个人住在一起,每天共食一锅粥,因人多粥少,争先恐后,秩序混乱,还互相埋怨,心存芥蒂。于是,他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题——怎样公平合理地分食一锅粥。前四种方法在实施过程中都让人不满,第五种方法是轮流分粥,但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。这终于造就了分粥的公平。每一个人的粥都一样,非常公平,这是机制带给我们的结果。但是公平就是平均吗?我们运用一个机制就是为了追求一个平均的结果吗?比如绩效工资,这个机制是公平的吗?老师干多干少已经被忽略了,所以一定要追问这样的机制是为了什么。我认为一定要让我们的机制来撬动学校的核心价值——你到底想要什么。

  麦当劳在大量扩张连锁店的时期,有一个重要的机制——不培养接班人的店长不予以提拔,因为它需要更多的店长。1952年麦当劳创立,它用50年时间就扩张到全球2万多家连锁店,为什么它会有如此的扩张速度?因为它有这样一个机制,正是这个机制带来了麦当劳的扩张战略。一个连锁店如果达不到一定的规模,它就没法占领市场。同时,有了规模了就有了利润空间。所以说它在扩张时期的这个机制撬动了麦当劳的核心价值。

  我在高密一中当校长的时候,采取的是班主任职级聘任制,待遇也按照聘任级别有所不同,最高级别的班主任是什么?是辅导员。当一个班所有的事情、所有的决策都是学生而不是老师做出的时候,这个班的班主任才有可能被聘为辅导员,一旦被聘为辅导员待遇就要提高。所以大家都要研究怎样成为辅导员,怎样培养学生的自主能力。

  以学科为单位计算工作量,让课时和工作量无关,也是一个重要的教学管理机制。我在高密四中、包括高密一中第一年的时候,一直解决不了一个问题——各学科跟教导处打架要增加课时。一直到高密一中第二年,我们管教学的副校长是个数学老师,他想出了一个办法:课时无效。你这个学科无论上三课时还是上六课时都是“1”,工资都是按照“1”这个权重确定,于是大家就不争了,学生就有了大量的自主时间。这是我们的核心价值,我们希望给学生更多的自主时间。

  我刚去高密一中的时候,学校有一个规定,不管什么年龄的老师,备课一律要检查,检查后盖上教导处的章。一位数学老师已经50多岁了,跟教务员打起来了,为什么?教务员20多岁,是大专毕业,负责检查他的备课,检查完盖章。这个老教师受不了,就跑到教导处吵架。这个事确实没有道理。这是个机制,但它要求人人检查,这个机制对吗?不对的。我们要用机制撬动需要,所以我们就改了,改成什么?收藏优秀教师的备课,学校成立一个优秀教师备课资料室,谁的备课好就把它收藏起来,付一定的酬金,让青年教师借过去学习。这样老教师就特别愿意把自己的课备好。

  从管理走向领导是因为胡佛的《愿景》、詹姆斯的《领导力》这些书。领导者有三层境界:一是拥有被管理者,二是拥有追随者,但这不是最高水平的领导者,最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者,让他们都成为某一个领域的领袖人物。安博电竞

  美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时,说:“当校长好比当墓地管理员,下面虽然有很多人,可是没人听你的。”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一起,他说:“可不是,我在马里兰大学培训时就是他当校长,他在教师、学生中的威望太高了。”但是他认为校长不能管那么多,校长不能一言九鼎。就像老子说的那样,“太上,不知有之”,最高的领导者一旦到了最高水平,他下边的员工甚至不知道有他的存在。

  每一个管理者都不可自视甚高,一定要清楚自己在许多领域是外行,一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们的老师甚至领导。如果我们能这样想的话,就应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务,而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演,时间长了,我们会培养出一大批卓越的领袖。

  在十一学校,每当有一个新的领域,或是遇到一个新的问题,我们往往会成立一个项目组,通过双向选择的方式,聚集一批教师参与研究和实践。于是,他们逐渐就成为领导这个领域或解决这些问题的专家。这样的领袖人物多了,学校里就处处充满了活力,充满了创新,当然也充满了领导力。

  很欣赏杰克·韦尔奇的一句话,他说:“在你成为领导者之前,成功与你自己的成长有关;在你成为领导者之后,成功只与别人的成长有关。”

  传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的改造,这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常,也因为上级对我们的赋权或干预,更因为我们对组织结构改造之艰难的畏惧。于是,我们大多数管理者,往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务,好一些的管理者则寄希望于制度。

  然而,《卓有成效的管理者》的作者德鲁克和《管理工作的本质》的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们,如果试图从根本上改革一个组织的性质,尤其是希望调整组织的重大战略,必须从改造组织结构开始,结构不改,制度不可能奏效。

  在十一学校,正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造,才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。正是“分布式领导”的管理构架,才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效,避免了大量的官僚主义和瞎指挥。也正因为学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式,才使得大家各就各位,各得其所,为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。

  《六西格玛管理》、《关键绩效指标》认为,战略重要,但战略分解和问题解决同样重要

  六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术,它从发现和解决问题入手,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而六西格玛给我影响最大的是其寻找问题的哲学。他们对客户的感受、流程中真实问题的梳理,都强调到令人惊讶的程度。

  我们在学校的各个层级,也开展了寻找自己客户的活动,这个活动让我们明白,不要说一般的职员不清楚自己真正的客户,即使看上去很有能力的管理者,也并不是真正清晰。当然,有了明确的客户,如何培养客户意识,我们也找到了评估的主体。

  每一个组织都有自己的战略,但靠什么实现战略却不一定清晰。帕门特的《关键绩效指标》可以助我们一臂之力。自2007年形成的十一学校八大关键成功要素都有对每一要素的具体分解,每一项都必须成为可以操作的指标,能够量化的则尽可能量化。当然,关键绩效指标每三年就会有新的调整,而调整后新进入的要素也必须同步细化分解,以此才能在每一个细节的落实中指向战略。

  《饥饿的地球村:新食物短缺地缘政治学》 (美)莱斯特·R·布朗 著 林自新等译上海科技教育出版社

  《大数据时代:生活、工作与思维的大变革》(英)维克托·迈尔-舍恩伯格 肯尼思·库克耶 著 盛杨燕 周涛 译 浙江人民出版社

  《大数据时代》(英)维克托·迈尔-舍恩伯格 肯尼思·库克耶 著 盛杨燕 周涛 译 浙江人民出版社

  要实现优质学校向理想学校的迈进,必须要改造学校。而改造我们的学校,首先要改变校长。

  为什么?道理非常简单,一个组织,如果我们的领导不改变,就不要希望这个组织能够改变。一个孩子,如果他的爸爸妈妈不改变,就不要希望这个孩子能够改变。所以要改造一所学校,首先要改变校长。

  我在山东省潍坊市做教育局长时,曾经和我的同事们一起调查了37所学校一个学期的办公会。这是其中两所小学、两所初中和两所高中办公会的一个分析:6所学校在一个学期总共开了101个办公会。这101个办公会中纯粹用来汇报、布置任务的办公会有79个,占78.2%。什么叫纯粹汇报布置式办公会?就是一开会,中层干部就汇报他们做了什么,然后校长布置下一阶段他们继续做什么,我叫它汇报布置式办公会。第二,与课程建设和教学研究有关联的办公会是32个,与学生教育有关联的是20个。什么叫与课程和学生教育有关联的办公会呢?我们不管它研究没研究,不管是在汇报当中,还是在布置当中,只要提到了课程,提到了教学,提到了学生,我就把它算进来,而且这两个方面是交叉的。但是非常遗憾,这个比例非常低。

  为什么?因为我们发现这些学校研究的工作全是常规工作。比如上一星期学校举行了运动会,要开会研究总结,下一星期又说你们要研究安排期中考试。这些工作都是常规工作。从管理学上来说,常规是不需要研究的,常规是固化的,是自动化运行的。但是,我们耗费了大量的时间去研究常规。一所学校每次开会都要研究常规问题,要么这是一所全新的学校,要么就是学校管理有问题,没有形成科学的运行机制。

  在美国的学校,新教师报到之后,3天的常规,都非常清楚。先参加有关教育系统的活动,有学校董事会董事长、校长和主管参加,先致欢迎辞,介绍学校,然后介绍学校的愿景和目标,描述管理者的责任,讨论校历,等等;之后是来到这个新教师所在的教学小组了解教师的职责。第二天、第三天干什么,都非常具体。如果这个常规有问题了,就修改常规,而不是研究这一次新教师来了怎么办。无论什么时间,无论几个新教师来到学校,全部按照这样一个流程去操作,而不是通过开会去解决。

  美国最著名的管理思想家德鲁克有一句话:所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。实际上,我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织,应该会议很少甚至没有任何会议。即便有会议应该也是不得已的例外,不能视为常规。可是看看我们周围的学校,把会议视为常规的组织太多了。我们应该用一个常规流程把它固定下来,有了常规流程,我们就不用开会,只有发生例外事情的时候我们才去开会。

  第二,通过对这些会议的分析,我们发现这些学校的校长和他们的各个层级之间还没有充分授权,他们之间的责任和权力还不够明确。

  为什么?因为我发现了一个现象:这101个会议,大多是在研究各个部门的事,而不是研究学校整体的事。一开会,教导处说,我们教导处前一段时间干了什么,下一段时间要干什么,我们还有什么问题;总务处说,前一阶段我们干了什么,我们还有什么问题;最后校长说,你们教导处怎么样,你们总务处怎么样。

  你看,研究来研究去,全是部门的事,没有学校的事。大家可能会说,把部门的事情加起来,不就是学校的事吗?不错,有些事情加起来,是学校的事,但是有些事情,你即使组合起来也不是学校的事。因为毕竟是站在不同的层面来思考不同的问题。即使是同一个问题,从两个层面来审视的时候,就会有不同的判断和不同的战略思考。非常遗憾的是,不管在东方还是在西方,我们很多的管理层,绝大部分时间是在研究下属的事,替下属卖力气。

  我非常喜欢一篇文章,题目叫《谁背上了猴子》。作者通过对东西方3000多个组织,包括机关、公司、学校和非政府组织进行了大量的研究,他发现了一个问题,即一个管理者,一般会有三个管理时间:第一,受上司支配的时间,用于完成上司下达的任务,这个时间是不可动摇的。第二,是受组织内部同级人员支配的时间,用于满足同级人员提出的积极支持的要求。例如,我过去当教育局长,要拿出大量的时间和财政局长、人事局长、物价局长以及规划局长去沟通、协调。这个时间不预留出来就会影响教育事业的发展、学校的发展。第三,把这两段时间扣除了,剩下的时间才是属于自己的时间,才是自己能够支配的时间。但是,作者通过大量的跟踪分析发现,非常遗憾,我们的领导恰恰没有用好这段时间,这段时间没有干自己的事情,而是去干下属应该干的事情。

  当一个领导坐在办公室的时候,“梆、梆、梆”,有人来敲门了。这时候,走进一个下属,他在走进的同时,身上还背着一只“猴子”(工作任务)。这个下属进来,一般他会说:“领导,您看这件事该怎么办?”这个时候,他身上那只猴子有一条腿就悄悄地搭在了你的肩上,这只猴子脚踏两只船了。如果你不小心、不警惕,用传统的思维来处理事情的话,这个时候一般会说:“哎呀,这件事呀,我还没怎么想好。”你怎么能想好呢?你不在第一线,你不了解实际情况,他在第一线,他了解实际情况,他都没想好,你怎么能想好呢?“哎呀,让我想一想吧。”或者说:“明天吧。”话音刚落,那只猴子就完全跳到了你的身上。你这位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子,高兴地离开了你的办公室。

  这样的下属多了,你的办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是,我们自己的那只猴子,被冷落到墙角,没人关爱,没人喂养它,饿得嗷嗷直叫。

  有些人会说,那怎么办?以我自己为例,我从参加工作到现在,做过3所学校的校长,还有县和地级市两级教育行政部门的主管,还有一年多的时间在教育部基础教育质量监测中心做负责人。这6个单位的经历,使我积累了大量的教训,也慢慢总结出了一些基本的方法:

  当你到了一个新单位的时候,你的下属一般会一个一个背着猴子在门外排队、试探,看能不能把他的猴子放在你的办公室里。

  一般,他进来后,我会紧紧地盯着他身上的“猴子”,而不是他本人。我会小心地不让它把两条腿放过来。他进来后,一般会说:“校长(局长),您看这件事该怎么办?”这个时候,我绝对不动脑筋,如果用核磁共振来检查我的大脑的话,我的脑细胞肯定是处于一个平静状态。我已经有了一句固定的线个字,一个字也不要多说,这3个字就是:“你说呢?”你在第一线,你最了解情况,又是你的事情,那么“你说呢”就很简单地把这个球踢回去了。这个时候,就轮到我的这个同事说:“哎呀,这个事,这个事还没怎么想好。”没想好吗,很简单,“回去,想好了再来。”他就背着那只可怜的猴子离开了办公室。

  第二天,又响起了敲门声。他背着那只猴子又来了。这个时候,他显得有些高兴。他一进门就说:“校长(局长),那件事,我想好了,你看这样办行不行?”我还是不动脑筋,仍然使用一句话来回应他——这句话我是从美国前国务卿基辛格博士那里学来的。他每当遇到这种情况的时候,就会问这样一句话:“还有没有更好的方法?”你要我决策,决策是什么?决策,就是选择。你仅仅给我提供一种方法,我怎么选择,我如何决策?在这个时候,他马上会这样说:“哎呀,我只想了一种方法,第二种方法还没想好。”没想好吗?不用你说什么,他自己就回去了。

  到第三天、第四天,你再也听不到敲门声了。为什么?人家连两种方法、三种方法都想好了,还来找你干什么?不是自讨没趣吗?当几种方法想出来以后,一比较,应该怎么做,那还不是非常清楚吗?

  所以,大家慢慢变得善于思考,在不断成长,于是,我也就有了时间去喂养自己的那只猴子。

  所以,有人说,最成功的人士,往往是那些不断努力减少自己工作量的人。这句话说的可能不无道理。